Neotřelá motivační teorie Dana Pinka

Model motivace 20. století

Na začátku 20. století se rodila praxe klasického/vědeckého řízení. Vědecké řízení bylo založeno na předpokladu, že všechna práce se skládala převážně z jednoduchých, nezajímavých úkolů, a že jedinou schůdnou metodou, jak přimět lidi, aby plnili tyto úkoly, bylo je správně motivovat a pozorně sledovat. Je třeba odměňovat žádané chování, a trestat chování, které je nežádoucí – což je běžně známý přístup cukru a biče.

Tato teorie předpokládá, že hlavní motivátor, který pohání lidské chování, jsou odměny a tresty, které se nás osobně dotýkají. Zde Pink naznačuje, že "lidé se tedy příliš neliší od koní – že směr, kterým se máme ubírat, nám udává ten, kdo má větší kostku cukru, nebo delší bič". Nicméně, vědci se při svých pokusech začali setkávat se situacemi, kdy odměna/trest neprodukovala očekávané výsledky výkonnosti. To vedlo k objevu třetího motivátoru lidského chování.

Třetí motivátor

Vědci již dlouho vědí, že dvě hlavní složky lidského chování jsou složka biologická (hlad, žízeň, rozmnožování…) a složka naučená – tedy naučené jednání za pomoci odměn a trestů. Nicméně v roce 1949 Harry F. Harlow, profesor psychologie na University ve Wisconsinu, argumentoval tím, že existuje ještě třetí motivátor - vnitřní motivace, definovaná jako radost z úkolu samotného.

Jeho teorie byla založena na studiu chování primátů při řešení hádanek. Harlow zjistil, že opice řeší puzzle, i přes to, že za to nezíská žádnou odměnu. Zjistil, že tyto opice, poháněné vnitřní motivací, vyřeší hádanky rychleji a přesněji než opice, které dostávaly jídlo za odměnu.

Edward Deci, doktor psychologie, zopakoval toto cvičení s lidmi v roce 1969. Deci dospěl k závěru, že lidské bytosti mají "přirozenou tendenci vyhledávat novost a výzvy, rozšířit a uplatňovat své schopnosti tak, aby objevili nepoznané a dále se rozvíjeli“.

Proč přístup cukru a biče nemusí vždy fungovat?

Přístup cukru a biče fungoval pro typické úlohy z počátku 20. století - rutinní, bez výzvy a vysoce stereotypních úkolech. Pro úkoly, kde je proces řešení jednoduchý a laterální myšlení není nutné, můžou odměny poskytnout malou motivační podporu bez jakýchkoliv škodlivých vedlejších účinků.

Avšak práce v 21. století se dramaticky změnila. Stala se složitější, zajímavější a více samostatná. V takové situaci, už ale přístup cukru a biče nefunguje.

Pink ukazuje, že tradiční odměny můžou skutečně vést komplexní a kreativní požadavky pracovních míst 21. století k nežádoucím výsledkům.

Podle jeho výzkumů může mít tento tradiční přístup motivace za následek:

• Snížení vnitřní motivace (třetí motivátor)
• Nižší výkon
• Méně tvořivosti
• "Vytěsňování" dobrého chování
• Neetické chování
• Závislost
• Krátkodobé myšlení

Problém se svíčkou

Tato studie byla provedena před několika desítkami let, která zkoumala, co se stane, když jsou lidem předloženy koncepční problémy, za jejichž rychlé vyřešení je nabídnuta odměna. Úkol, který byl respondentům zadán, byl „problém se svíčkou”, jak je znázorněno na obrázku níže.

Respondent musí připojit svíčku ke zdi tak, aby vosk nekapal na stůl. Řešení cvičení je znázorněn níže.

Klíčem k řešení tohoto cvičení je překonat "funkční fixaci“. Účastníci musí vidět krabičku na připínáčky jako více než obal pro připínáčky. Musí také být schopen vidět funkci krabičky jako podstavce pro svíčku. Tento úkol není ani rutinní ani algoritmický, ale vyžaduje relativní množství tvůrčího myšlení a schopnost řešit komplexní problémy.

Účastníci byli rozděleni do dvou skupin, jedné skupině řekli, že jsou časováni s cílem vytvořit normy na dobu řešení daného cvičení. Druhé skupině byla nabídnuta peněžní odměna za rychlé dokončení cvičení. Výsledky byly velmi zajímavé. Výzkumníci zjistili, že motivované skupině trvalo o téměř tři a půl minuty déle dokončit cvičení, než skupině, která nebyla finančně motivovaná. Proč? Pink tvrdí, že “odměny, ze své podstaty, zužují naši pozornost."

Tato studie dále podporuje názor, že odměna může být efektivní pro rutinní úkoly, ale současně může snížit výkon a kreativitu, pokud úlohy vyžadují flexibilní řešení problémů nebo pojmové myšlení.

Nová teorie motivace

Pink navrhuje, aby podniky přijaly nový přístup k motivaci, který lépe odpovídá moderním pracovním místům a podnikům. Tento přístup je založený na teorii sebeurčení.

Teorie sebeurčení zastává názor, že lidské bytosti mají vrozenou potřebu být autonomní, sebeurčující a propojení s ostatními. A pokud jsou tyto potřeby uspokojené, lidé dosáhnou více a žijí bohatší život. Organizace by se měly zaměřit na tyto potřeby při řízení jejich lidského kapitálu. A to hlavně vytvořením prostředí, které podporuje naši vrozenou potřebou řídit naše životy (autonomie), učit se a vytvářet nové věci (mastery - tedy osvojení/zvládnutí problému), a přispět sami sobě a světu (účel/smysl).

Zde je několik iniciativ, které Pink popisuje ve své teorii motivace, jež pomohou organizaci motivovat své zaměstnance správným způsobem:

Autonomie - poskytněte zaměstnancům autonomii skrze některé (nebo všechny) ze čtyř hlavních aspektů práce:

Když něco dělají (čas) - Zvažte přechod na „ROWE“ (results-only work environment - pracovní prostředí zaměřené pouze na výsledky), který se zaměřuje více na výstup (výsledek), spíše než čas/rozvrh, který umožňuje zaměstnancům být flexibilní při plnění úkolů.

Jak to dělají (technika) - Nediktujte, jak by zaměstnanci měli dokončit své úkoly. Poskytněte jim první vodítko a pak jim umožněte řešit projekt tak, jak uznají za vhodné, spíše než aby museli dodržovat přísný postup.

S kým to dělají (tým) - Toto může být nejtěžší forma autonomie - umožnit zaměstnancům určitou možnost volby s kým chtějí pracovat. Pokud by bylo nevhodné, zapojit ústřední zaměstnance do náboru/výběrového řízení, zajistěte, aby zaměstnanci pracovali na open-source projektech, kde mají možnost sestavit své vlastní týmy.

To, co dělají (úkol) - Umožněte zaměstnancům pravidelné "kreativní" dny, kdy mohou pracovat na jakémkoli projektu/problému, který je zajímá - existují empirické důkaz, jež poukazují na to, že mnoho nových iniciativ je často generováno během tohoto "volného tvůrčího období".

Mastery - umožněte zaměstnancům, aby se zlepšovali v tom, na čem jim záleží:

Rozdávejte rozumné úkoly, které nejsou ani příliš složité, ani příliš jednoduché. Tyto úkoly umožní zaměstnancům rozšířit a rozvíjet své dovednosti do hloubky. Riziko přicházející se snadnými úkoly je nuda. Riziko u úkolů, které přesahují schopnosti zaměstnance je úzkost a frustrace.

Vytvořte prostředí, ve kterém je zvládnutí možné - podporujte vzdělávání a rozvoj. Vhodné prostředí má čtyři základní předpoklady – podporuje samostatnost, má jasné cíle, okamžitou zpětnou vazbu, a rozumné rozdělení úkolů.

Účel - podnikněte kroky ke splnění přirozené touhy zaměstnanců přispět k něčemu většímu a trvalejšímu, než jsou sami:

Komunikujte účel - ujistěte se, že zaměstnanci vědí, a chápu, že cílem organizace není jenom její profit. Je více pravděpodobné, že zaměstnanci, kteří chápou smysl a vizi jejich organizace a jak jejich jednotlivé role přispívají k jejich plnění, budou ve své práci více spokojení.

Umístěte stejný důraz na maximalizaci účelu/smyslu jako na maximalizaci zisku - výzkum ukazuje, že dosažení požadovaného zisku nemá vliv na pohodu člověka, dokonce přispívá k jeho ne-pohodě. Organizační a jednotlivé cíle by se měly zaměřovat na účel/smysl, stejně jako na zisk. Mnoho úspěšných firem nyní používá zisk jako katalyzátor pro sledování účelu/smyslu, nikoliv cíl.

Použijte účelová/smyslná slova - mluvte o organizaci jako o společném týmu. Používejte slova jako "nám" a "my", toto inspiruje zaměstnance mluvit o organizaci stejným způsobem a pomůže jim to cítit se jako součást větší věci.

Zvýšení spokojenost zaměstnanců prostřednictvím vnitřních motivačních metod autonomie, mastery a účelu/smyslu má zřejmé důsledky pro modely odměňování a systémy benefitů, které se tradičně využívají v organizacích.

K dispozici je 10 minut Pinkovi teorie na You Tube (v angličtině):

<strate>